6 dicas para definir papéis e cargos em projetos

Dos anúncios de oportunidades de trabalhos ao escopo apresentado para a direção da empresa, é comum haver uma certa confusão sobre as atribuições gerenciais com as atribuições técnicas quando se trata de definir papéis e cargos em projetos. Isso acontece devido à falta de padronização, até mesmo porque o cargo de gestor de projetos é algo relativamente novo no Brasil.  A seguir, veja cinco dicas para que os gestores de projetos definam papéis e cargos de uma forma mais assertiva. Veja:

1) Defina a equipe (básica) de um projeto

Entre os cargos básicos que um projeto bem organizado deve ter estão:

• Gerente – profissional que tem a resposabilidade total do planejamento do projeto;

• Coordenadores – profissionais responsáveis pelas partes de um projeto, eles se dirigem ao gerente;

• Pessoal – a equipe de profissionais que irão executar as atividades;

• Usuários ou representantes do cliente – pessoas para as quais o projeto é feito. Pode ser a empresa toda ou departamentos, clientes etc.

• Fornecedores – empresas ou especialistas internos ou externos que irão atuar como facilitadores em algumas partes do projeto;

2 ) Diferencie o papel do coordenador e do gerente

O profissional responsável por definir a área de atuação do projeto é o coordenador. Além de ser o responsável por definir os papéis, o coordenador é o cabeça do projeto e é para ele que os demais coordenadores das partes do projeto devem se reportar.

Algo que deve ser levado em conta é o fato de que a atuação do coordenador é diferente da do gerente do projeto. O coordenador deve ter conhecimento técnico, já o gerente não necessita deste conhecimento e pode cuidar de vários projetos, sem dedicação total.

Por exemplo, o gerente do projeto de desenvolvimento de software pode conhecer os requisitos, as validações técnicas e as demandas de trabalho e também pode tanto colocar a mão na massa como ajudar na programação do sistema . Já o coordenador não necessita desta atuação.  É uma questão de foco. Ou o profissional se dedica às questões técnicas ou dedica sua atenção ao desenvolvimento do projeto.

A interatividade do gestor do projeto com o coordenador é grande, mas ele não é responsável pelas entregas, pelo controle de custos, pela comunicação etc.

3 – Esclareça quem é o patrocinador

Um departamento, um gestor de equipe, um grupo formado por líderes da empresa e fornecedores.. .é muito importante definir quem está patrocinando este projeto. O papel do fornecedor é alocar os recursos, fornecer autoridade executiva e abrir caminhos ou quebrar as barreiras para que o projeto ande.

4 – Defina os stakeholders

Os stakeholders são as pessoas ou organizações (clientes, patrocinadores, público etc.) que estão direta ou indiretamente envolvidas no projeto ou, ainda, cujos interesses podem ser positiva ou negativamente impactados por sua execução.

5 – Desenhe as responsabilidades de cada envolvido

Antes mesmo de iniciar o projeto, é necessário planejar a equipe que atuará nele. Assim, é necessário levantar quais os perfis profissionais necessários. Para isso, é importante definir os conhecimentos técnicos e de negócio que cada pessoa deve ter, para, assim, definir atribuições, cronogramas etc.

6 – Defina os fornecedores externos

Geralmente, os médios e grandes projetos necessitam de fornecedores externos (empresas e especialistas) que irão somar seus conhecimentos às expertises dos membros internos.

Ter estes fornecedores definidos com antecedência fará com que o gestor do projeto consiga, entre outras coisas, planejar os custos gerados por estas contratações. Buscar fornecedores de última hora pode elevar os investimentos e até atrasar as entregas, afinal, sem um comprometimento prévio, os atrasos podem acontecer por vários motivos.

Os papéis e cargos do projeto do PMBok

A gestão de recursos humanos, onde são planejados e definidos os papéis e cargos é uma das áreas do conhecimento encontradas no PMBok (Project Management Body of Knowledge), um conjunto de processos e áreas de conhecimento aceitos como a melhor prática para a profissão de gerenciamento de projetos.

A definição dos papéis em gerenciamento de projetos é muito importante. Afinal, só é possível gerenciar com precisão o que é planejado, estabelecido com antecedência. Obviamente, durante a execução, é possível que nem tudo saia conforme foi imaginado, mas com tudo no papel antes do início do trabalho, fica muito mais fácil corrigir a rota antes que seja tarde demais.

Matriz RACI: o que é a matriz de responsabilidades?

Postado em 5 de julho de 2017 por Roberto Gil Espinha

Como anda a gestão de pessoas e a comunicação nos projetos dos quais você participa? Todos sabem seus devidos papéis e suas atribuições? Cada envolvido tem clareza sobre quando deve tomar uma ação e quando deve apenas ser informado?

Para resolver esse tipo de situação, surgiu a matriz de responsabilidades, também conhecida como Matriz RACI. Confira o post de hoje e descubra como utilizar essa importante ferramenta na gestão de projetos!

O que é a matriz de responsabilidades?

Quando falamos na gestão de recursos humanos no desenvolvimento de um projeto, logo vem à mente a questão dos papéis a serem exercidos ao longo do tempo. Afinal, é impensável acompanhar o cronogramae gerir o escopo (e os entregáveis) sem que os membros da equipe tenham o devido conhecimento de suas responsabilidades no ciclo de vida do projeto.

A melhor maneira de garantir que os processos correrão bem é mapear todas as partes envolvidas, atribuindo funções para cada pessoa nas atividades a serem realizadas. Nessas horas, a matriz de responsabilidades surge como uma ótima ajuda para a comunicação, a organização do projeto e a gestão de pessoas!

A matriz RACI é formada por um acrônimo, que também define os papéis e as atribuições dos envolvidos:

R (Responsible)

O grupo de pessoas (ou o indivíduo) responsável pela execução, pelo desenvolvimento, pela conclusão e pela entrega da atividade. Seria o time de entrega do projeto.

A (Accountable)

Corresponde à parte que tem autoridade para organizar a tarefa, acompanhar seu desenvolvimento e aceitar ou recusar formalmente uma entrega. O papel do Accountable é o do aprovador, que será cobrado caso algo se desvie do esperado.

Por isso, só deve haver uma autoridade por tarefa e, mesmo se essa pessoa delegar a responsabilidade pela aprovação de um entregável para outra, será ela quem responderá pelo aceite daquela entrega.

C (Consulted)

São todos aqueles que podem dar dicas, opiniões e sugestões para melhorar o desenvolvimento da atividade ou aperfeiçoar o entregável. Essas pessoas possuem o dever de responder aos questionamentos do responsável (Responsible), enquanto este último deve solicitar o envolvimento delas para agregar valor ou tirar dúvidas sobre a tarefa que está sendo executada.

I (Informed)

São todas as pessoas que precisam receber a informação sobre a conclusão e o início de uma atividade (ou até de uma entrega) que gere uma mudança impactante em seu cotidiano. Neste grupo, estão: usuários-chave, colegas de projeto, gestor ou interessados diretamente no projeto.

Um exemplo de definição de papéis nos principais entregáveis de uma integração de software e sistema seria:

• R (Responsible) — equipe de desenvolvedores e programadores que farão as integrações;
• A (Accountable) — gerente do projeto, responsável por validar e aceitar a entrega;
• C (Consulted) — usuários-chave dos sistemas a serem integrados, profissionais com mais experiência nesse tipo de projeto e patrocinadores que possam apoiar os desenvolvedores e programadores;
• I (Informed) — usuários finais de sistemas impactados pela inclusão ou exclusão de novas funcionalidades.

Como usar a matriz RACI?

A ferramenta funciona com base na atribuição das letras R, A, C e I às atividades em que cada um se envolverá. Para tanto, basta criar uma tabela, na qual as colunas recebem os nomes ou os cargos das pessoas envolvidas, enquanto as linhas correspondem às tarefas a serem entregues.

Depois, basta preencher cada campo dessa tabela com uma ou mais letras, indicando, para cada atividade, qual será o papel daquela pessoa em seu desenvolvimento e sua entrega.

É importante se ater às seguintes regras:

1. Para cada demanda, devem existir, pelo menos, um responsável por realizá-la e uma autoridade. Ou seja: você precisa sinalizar ao menos uma pessoa como “A” e outra como “R”.
2. Não deve existir mais de uma autoridade (A) para uma atividade.

Algumas tarefas não precisam ter pessoas a serem consultadas (C) ou informadas (I), pois podem ser apenas de interesse interno da equipe. Exemplo disso é a criação de novos campos em um formulário a ser utilizado futuramente no sistema.

É possível adaptá-la?

Você já percebeu que, em sua formulação original, a matriz RACI possui apenas 4 tipos de responsabilidades. Contudo, no cotidiano da gestão de projetos, acabamos nos deparando com situações que pedem a inclusão de mais pessoas com diferentes atribuições.

Como você faria, por exemplo, para incluir um Accountable que não fosse o responsável pela gestão do projeto, mas respondesse pelo cliente no momento do aceite dos entregáveis? E como aquela pessoa que faz parte da equipe do cliente e é delegada por ele para acompanhar o projeto poderia ser relacionada, se não podem existir duas autoridades para um mesmo entregável?

Outra questão seria: como definir um recurso que se envolveria naquela atividade apenas na ausência de seu responsável? Ou você diria ao cliente que a tarefa atrasou porque o analista júnior faltou naquele dia e a criação dos formulários do sistema era de sua responsabilidade?

Para eliminar esses gaps, é comum ver novas funções e adaptações da matriz RACI original. Abaixo, listamos as mudanças mais comuns:

M (Manager)

É a pessoa responsável pelo gerenciamento da entrega, mas não por sua aprovação.

Em grandes projetos, por exemplo, pode haver coordenadores ou líderes de equipes que exercem o trabalho de gestão dos times e de suas tarefas, mas não são os responsáveis diretos pela entrega. Outra situação seria o gerente de projeto validar a entrega, mas a aprovação ficar a cargo de algum profissional da equipe do cliente.

B (Backup)

Trata-se do profissional que substituirá o responsável pela tarefa caso ocorra algum imprevisto.

O backup funciona como uma espécie de plano B. Se o responsável pela tarefa faltar, será preciso adiantar algum outro entregável, atrasar atividades ou até deixar de fazer parte da equipe do projeto. O substituto, então, já estará de prontidão para assumir suas responsabilidades.

É necessário bastante cuidado ao sinalizar alguma atividade com um claro substituto. Afinal, seu uso enfraquece o senso de responsabilidade que o primeiro profissional indicado deveria ter. Deve-se destacar, para o responsável, que o substituto só pode ser usado em último caso.

N (Notify)

As pessoas assinaladas com a letra “I” devem ser informadas sobre entregas e atividades que impactam diretamente sobre seu cotidiano ou sobre tarefas que são de seus interesses. No entanto, há aquelas que precisam apenas ser notificadas sobre a conclusão de uma atividade.

Um desenvolvedor, por exemplo, precisa ser notificado que outro colega terminou uma tarefa para iniciar uma atividade relacionada à anterior. Ou um departamento precisa ser notificado sobre a nova funcionalidade de um sistema, ainda que isso não impacte diretamente suas atividades.

Separar essas duas funções ajuda o gestor a sinalizar para suas equipes a importância da informação para cada grupo de pessoas. Afinal, a equipe que precisa ser informada é impactada diretamente pela entrega feita pelo responsável. Já as pessoas a serem notificadas, em algum momento, descobririam a alteração, mesmo se não recebessem a informação naquele instante.

No primeiro caso, há a obrigatoriedade de transmissão da informação sobre o projeto, sob o risco de dificultar o trabalho de alguém. No segundo, a informação agiliza novos processos e tarefas, mas não é mandatória para a continuidade de atividades e rotinas das pessoas.

O (Originator)

O originador é o criador de uma atividade. O não uso da letra “C” se dá para não confundir quem está olhando a planilha, pois ela já foi empregada para indicar o Consulted.

Sinalizar o originador de uma entrega ajuda os responsáveis a elucidar possíveis dúvidas sobre funcionalidades, características ou até sobre o que se pretendia ao criar aquele entregável (ou determinada tarefa). Ou seja: é possível inserir novos papéis na matriz de responsabilidades, sendo que toda a customização para aperfeiçoar sua aplicação é bem-vinda.

Porém, há um cuidado a se tomar: ao criar a matriz RACI, você tornará a gestão do projeto e das atividades bem mais visual. A pessoa precisará apenas dar uma rápida olhada na planilha para saber quais são as suas responsabilidades.

Logo, se você incluir várias novas atribuições e diversas letras, estará dificultando essa gestão visual das responsabilidades. Avalie sempre se as alterações são, de fato, necessárias!

Quais são seus benefícios?

1. Divisão clara de tarefas

A matriz elimina os dilemas sobre de quem é a responsabilidade pelo quê. Isso quer dizer que essa ferramenta evita a existência de responsabilidades conflitantes ou a ausência de atribuição de um responsável.

2. Facilidade no levantamento de informações

Se há, de algum modo, o registro de quais são as autoridades responsáveis pelos serviços e processos, fica mais fácil encontrar o dono da tarefa, por exemplo.

3. Otimização do contato entre membros da equipe

Esquecer-se de determinados membros da equipe ou sobrecarregar outros não é uma situação tão rara. Casos assim, na maioria das vezes, acontecem pela falta de uma definição formal de quem deve ser informado ou consultado para a tomada de decisões ou a realização de atividades. A matriz RACI, elaborada e divulgada, reduz esses eventos.

4. Crescimento do senso de responsabilidade

Muitas vezes, pela falta de formalização das responsabilidades, atividades ficam esquecidas, prazos são perdidos e tarefas só são retomadas caso alguém intervenha para concluí-las. Mas, com a alocação das demandas aos responsáveis, a procrastinação ou a negligência de tarefas pode ser eliminada.

A criação de uma matriz de responsabilidades é tarefa simples e requer apenas organização. Na verdade, se trata de um esforço muito pequeno a ser feito no início do projeto, para o preenchimento da matriz RACI, mas com ganhos extraordinários quando aplicado em todo o ciclo de vida do projeto.

Como funciona a atribuição de papéis na sua empresa? Deixe um comentário e compartilhe com a gente suas experiências!

5 conceitos de administração financeira para empreendedores iniciantes

A Administração Financeira, enquanto disciplina, trata da gestão das finanças de empresas e organizações, como o nome já explica. As finanças correspondem a qualquer recurso financeiro que circula dentro e através da empresa, e a sua gestão inclui, portanto, o controle e planejamento de cada recurso disponível, em acordo com as necessidades e prioridades da organização.

O conceito de administração financeira empresarial, portanto, se torna prático enquanto ferramenta ou técnica utilizada justamente para controlar, de forma eficaz, todo o espectro das finanças da empresa: quer seja com relação a concessão de crédito para clientes, análise de investimentos, planejamento financeiro ou controle de estoque, a  administração financeira pode impulsionar ou quebrar um negócio.

O objetivo de uma boa gestão de finanças é justamente o desenvolvimento da empresa, estudando caminhos viáveis para conseguir recursos, evitando gastos desnecessários e pensando sempre na melhor maneira de conduzir os recursos. Por essa razão é que todos os aspectos de uma empresa estão sob a responsabilidade da administração financeira.

A escassez de informações financeiras precisas, normalmente devido à falta de planejamento e organização, é responsável pela falência de muitas empresas iniciantes no Brasil. A importância da gestão financeira é, portanto, inegável. Ela oxigena todos os setores da organização com os recursos necessários ao seu bom funcionamento, e quanto melhor é feito e executado o planejamento financeiro, mais chances a empresa tem de crescer e se desenvolver. Administrar com equilíbrio as atividades de captação de recursos e as de aplicação deles é a chave.

Aqui elencamos cinco conceitos essenciais de administração financeira, especialmente importantes para iniciantes:

Controle de estoque - Poucas empresas entendem a importância de um estoque bem planejado, da perspectiva financeira. Muitos problemas em negócios começam nesse setor, quando é negligenciado. Utilizando a Curva ABC, que lista em ordem crescente ou decrescente os produtos dos quais se tem maior ou menor necessidade no que diz respeito ao faturamento e volume de vendas é possível planejar melhor em que investir. Com base nesses dados, é possível programar com precisão compras e vendas, evitando desperdícios e trabalhando com estoque mínimo, aquele que garante apenas o necessário para a empresa conseguir lidar com atraso em entrega dos fornecedores. Assim, o controle de estoque bem feito evita mercadoria parada e contribui para um fluxo de caixa mais dinâmico.

Conciliação bancária - Esse conceito trata de contas a pagar e receber. Um controle bem feito sobre o fluxo de caixa antecipa os momentos em que haverá sobra ou falta de recursos. Saber disso facilita a vida do gestor financeiro, que pode elaborar um planejamento financeiro melhor informado.

Definição de custos e preços - É essencial ao administrador financeiro que a definição de custos e preços seja baseada nos princípios da administração financeira. Não adianta ter todas as outras partes da empresa em ótimo funcionamento se o preço das mercadorias está super valorizado ou estabelecido com base numa formação errônea. As vendas podem até ter um volume bom, mas um preço abaixo do possível poderia gerar prejuízo; assim como um custo superavaliado pode causar queda de vendas e a consequente perda de mercado. O correto para uma boa precificação é montar uma planilha de custos, onde devem ser inseridos custos fixos e variáveis, com o acréscimo da margem de lucro desejada. Pode-se dizer que preço = custos + despesas + lucro. Dessa forma, o valor estabelecido será aquele que atende aos objetivos da empresa. A partir dele, podem ser feitas comparações com a concorrência.

Controle sobre o lucro - Este procura corrigir o lucro, por assim dizer. Na prática, isso quer dizer adaptar o planejamento financeiro aos lucros obtidos. Por exemplo, se uma determinada meta não for alcançada é preciso fazer algum ajuste de rumo quanto aos investimentos, custos, despesas ou portfólio de mercadorias, por exemplo. Quando o lucro desejado é alcançado, a empresa precisa focar em repetir e expandir esse lucro, e a estratégia para isso deve ser inclusa no planejamento financeiro.

Destinação do lucro líquido - Aqui é preciso relacionar áreas de investimento, financiamento e uso do lucro líquido da empresa. Por ser este lucro uma fonte de recursos da organização, é preciso determinar quanto dele deve ser retido. Decisões de financiamento e investimento cabem aqui. Para a administração financeira, é importante lembrar que, em relação a investimentos, há um retorno que deve ser alcançado. Usar lucros para financiar aplicações, portanto, só pode ser uma possibilidade quando a alternativa de investir promete retorno maior do que o que os proprietários conseguiriam se aplicassem os recursos eles mesmos. A chave está, portanto, na análise prévia dessas questões, que também deve ser feita em sintonia com as prioridades financeiras da empresa.